谈如何当好技术主管
简介： 作为项目工程部长，技术管理工作主要包括对内管理和对外管理两部分内容。对内管理主要是……
作为项目工程部长，技术管理工作主要包括对内管理和对外管理两部分内容。对内管理主要是：
第一，要充分了解手下技术人员的特长，做到用人之长避人之短。要对技术人员进行调查，知道每一个人会什么，兴趣是什么，然后再进行具体分工，并对大家进行考核。这样可以避免由于用人不当而不能充分发挥技术人员潜力的现象。
第二，要加强技术人员培养。组织技术人员参观学习，创造一种比学习、比技术的氛围。做好以老带新工作，让新来的学生尽快进入状态，让他们知道测量是搞好施工的第一关，把握工作程序，学习技术规范，了解项目部各个部门的职能。同时要培养技术人员的责任心，让大家充分认识工程安全、质量的重要性。尤其在桥梁施工过程中，要改变以往的思路，做到尽可能地规范，认真对照设计图纸复核地质资料，确保地基承载力满足设计要求，钢筋焊接、保护层厚度、截面尺寸均要尽量满足设计及规范要求，确保混凝土结构物的耐久性符合要求。
第三，搞好团结，多多沟通，加强与项目部其他部门的配合。要根据工期要求、结合现场实际情况，安排好总体生产计划及年度、季度和月生产计划，并根据实际情况进行调整，下发各部门，便于各部门安排自己的工作。尤其要重视与物设部和试验室的沟通、配合，给物设部门提供的材料计划必须两人以上签字复核，防止材料型号、规格或数量出现错误，造成不必要的损失。同时要协助物设部门做好材料的盘查工作，根据理论数量计算实际损耗，防止形成材料亏损漏洞。质检人员要根据贯标的要求，配合物设部和试验室做好各种台账和内业资料，防止质量事故的发生。
第四，对技术人员加强廉政教育工作，提高技术人员的服务意识。现场技术人员必须严把质量、数量关，严禁技术人员向施工队索取钱物、请客等不良现象的发生，及时给施工队测量放线，根据工程进展下发技术交底，确保不因技术问题影响工程进度。
第五，与施工队建立良好的合同关系，通过合同和制度进行严格管理。现场技术人员要懂合同，对隐蔽工程数量及时收方并签字确认，收方时严格按合同执行，明确哪些该收那些不该收，防止收方扯皮的事情发生。
第六，制定好必要的制度。通过制度对大家进行管理和约束，尽量使管理从人情化转变到制度化，从模糊管理转变到量化管理，为大家创造一个相对公平的环境，从而提高大家的积极性和工作热情。
第七，要起好表率作用。相信“言传不如身教”的道理，对制定好的制度，首先从自身要落实好。做到严于律己宽以待人，让大家感到有压力而不压抑。
第八，要善于总结。对出现的质量事故要组织技术人员进行全面透彻地分析，找出真正的原因，将不良事态扼杀在萌芽状态。成功的经验应当总结推广传授，使大家共同进步、整体提高。
第九，正确评估真正意义上的劳务协作队伍，为公司劳务队伍建档提供数据。在很多项目部，存在协作队伍“空手套白狼”的现象，劳务分包转包的现象比较普遍，造成管理不畅，利润空间狭小，质量和进度难以保证。
第十，让技术人员树立成本意识。看待问题不能停留在感性认识上，新上一个项目，首先要找出最大利润点所在，并用数据说话。施工过程中充分监控施工队，要看到施工队的利润就是我们的利润，发现施工队出现浪费或窝工的现象应当及时提醒，对施工队使用的不当方案要予以纠正，真正体现出项目是靠管理、靠技术来赚钱。
对外管理主要是以下三点：
第一，与现场监理建立相互信任的良好关系。监理与施工单位并不是严格对立的双方，在工程质量能得到保证的前提下，双方是可以建立良好的关系的。
第二，加强学习,提高素质，全面系统地查看图纸、学习规范，在与设计院或监理交流中体现出我们的水平，从而为公司赢得名誉、为项目部赢得利润。
第三，充分认识与监理、业主往来文件的重要性。要根据实际情况做好现场原始记录，并以文件的形式上报，为我们的变更、索赔留下第一手资料。
